estas políticas y la forma de implementarlas estará condicionado por el estilo gerencial de aquellos en los diferentes niveles de mando que ocupan posiciones de responsabilidad.

Una parte importante de este proceso es romper con el llamado Ciclo Vicioso del Incumplimiento, creado cuando los gerentes fijan objetivos a sus empleados sin proveer los recursos de tiempo, dinero, planta física, metodología de ejecución, etc. El resultado de esta práctica es que, de entrada, todos saben que va a ser muy difícil si no imposible lograr las metas trazadas, por lo que inmediatamente se preparan las excusas para el caso que no se pueda cumplir, se incumple, y se aceptan las excusas; y cuando por excepción alguien cumple, esto se celebra con bombos y platillos.

La forma de romper con este ciclo es pasar al Ciclo Virtuoso del Cumplimiento, donde la primera fase marca un cambio radical. En lugar de fijar metas, se establecen requisitos que son negociados entre la gerencia y aquellos responsables de la ejecución. En esta negociación que es indefectiblemente de Ganar/Ganar, se aclaran metodologías, recursos, indicadores y lapsos. Al pasar a la ejecución, en lugar de preparar excusas ya estamos en capacidad de realizar una labor de prevención que nos permita evaluar los problemas, evitarlos, o atacarlos antes que se hagan críticos. El resultado es el cumplimiento de los requisitos establecidos y de los objetivos derivados de ellos. Finalmente se reconoce el cumplimiento.

Pasar de un ciclo a otro exige mucho coraje, firmes convicciones, y un cambio cultural, una toma de conciencia. Ello trae implícito un cambio en nuestras conductas y actitudes que permitan “ceder” en nuestras posiciones de poder para alcanzar objetivos mucho más elevados. Esto por supuesto, no sucede si primero no cambiamos nosotros: pero una vez que tengamos este nuevo proceso ejecutándose en el ambiente de trabajo en forma sistemática, estaremos en capacidad de facultar a nuestros empleados y aprovechar nuestra mente para estrategias de mayor trascendencia.

La transformación organizacional no es un compendio de manuales y procedimientos. No es algo que se delega; requiere ayuda experta preferiblemente externa que nos ponga en contacto con lo último en metodología y conocimiento gerencial, pero no debe depender únicamente de estos elementos. La transformación organizacional obedece a necesidades y requerimientos de las organizaciones, para mejorar su capacidad de respuesta y su agilidad, para crear estructuras que nos permitan hacer labor preventiva más que correctiva, y en aprender a usar data sólida que nos sirva de apoyo en la toma de decisiones. La transformación de nuestra empresa empieza por nosotros, y la experiencia nos dice que esta transformación debe comenzar en los niveles más altos de la organización; y es justamente a este nivel donde con frecuencia se encuentran las mayores dificultades. La transformación hay que hacerla, y hacerla sin sangre pero no todos los que inicien el proceso lo acompañarán hasta el final.

Comentaba el Almirante Hyman Rickover de la armada norteamericana, que las buenas ideas ni se aceptan ni se adoptan automáticamente. Ellas deben ser forjadas en la práctica con Paciencia y Coraje. Crear una coalición gerencial guía comprometida con el proceso de cambio es un aspecto esencial que el líder debe acometer en las primeras etapas del cambio. Este equipo gerencial debe ser coherente en sus opiniones pero sobre todo en sus acciones. En él debe existir diversidad pero no es aceptable una oposición visible o velada acerca de la dirección que la empresa ha tomado. En caso de persistir en prácticas reñidas con la dirección tomada será necesario confrontar y aclarar, y posiblemente moderar en uno que otro aspecto; pero una oposición desgastante a ultranza deberá ser evitada, contenida y resuelta con prontitud.

Dice Deming en sus escritos que “La transformación personal requiere una profunda

comprensión de la teoría de un sistema. Requiere aceptar la filosofía de Ganar/Ganar en las negociaciones entre las personas, entre países, entre empresas, entre suplidores y clientes, entre los sindicatos y la gerencia. Esta transformación personal es discontinua y repentina. Una vez transformados es que podemos trabajar en la transformación de nuestras organizaciones.”

¿Por qué es esta transformación discontinua y repentina?

Primero, porque a medida que estudiamos y aprendemos comenzamos a tener nuevas percepciones sobre las mismas realidades. Nuestro crecimiento intelectual y personal nos permite abrirnos a nuevos paradigmas que antes teníamos ante nuestros ojos pero no estábamos en capacidad de ver. Gradualmente vamos tomando conciencia de los efectos que la forma como actuamos, o la forma en que dejamos de actuar, tiene en nosotros y en nuestras organizaciones. Esto nos induce a visualizar nuestros aciertos y omisiones en un proceso que puede ser largo o corto, pero que inexorablemente nos lleva a nuevos niveles de comprensión.

Segundo, porque los gerentes y aquellos en los niveles más altos de decisión, acostumbrados a una sola forma de gerenciar, sea planificación y control, burocracias, entornos protegidos; sienten que se les mueve el piso cuando se ven enfrentados a un sistema de gerencia que requiere de ellos cambios profundos en sus estilos y en sus creencias, y cuando el nivel de insatisfacción de su personal, frecuentemente el más valioso o de mayor nivel, comienza a manifestarse abiertamente ante las pocas opciones con que cuentan para participar en procesos de mejoramiento visiblemente inevitables. Todo ello crea un conjunto de realidades que exige de la alta gerencia nuevas destrezas con las que posiblemente no cuentan —por lo menos en ese momento— los enfrenta a nuevos paradigmas, y los expone a una visibilidad a la que no están acostumbrados.

Tercero, porque cuando alcanzamos este nuevo nivel de comprensión nos llega el ¡Aja!: de repente nos damos cuenta de las nuevas realidades y de nuestro Rol como líderes de esas realidades. Esto nos abre el camino a un nuevo nivel de desempeño y crea oportunidades para aprender y obtener mayor nivel de responsabilidad y satisfacción en ese Rol.

Otros aspectos que menciona Deming no son menos importantes. Solamente teniendo una clara comprensión de la Teoría de un Sistema es que podemos comprender que un sistema es un todo que no puede ser dividido en partes independientes, que la responsabilidad gerencial está en actuar sobre el sistema para mejorarlo continuamente con la ayuda de aquellos que lo integran; y que más que mejorar la forma como los componentes actúan independientemente dentro de un sistema, necesitamos cambiar el foco de atención para comprender cómo interactúan, que el resultado que genera un sistema no es la suma de sus acciones individuales puestas juntas sino la suma de sus interacciones. Una tarea muy importante de los cuadros gerenciales, sobre todo aquellos en los niveles más altos de decisión, es transformar las interacciones neutras o negativas en interacciones positivas.

Estas interacciones incluyen las relaciones entre las personas, entre los equipos de personas, entre departamentos de una misma área, y con otras áreas de la organización. Se necesita una sólida filosofía gerencial para crear verdadera sinergia, para mejorar la comunicación formal e informal, aprender de los logros propios y de otras áreas de la empresa y difundirlos, y para atacar los problemas que trascienden las fronteras de nuestras áreas particulares de trabajo.

Los problemas ínterdepartamentales son uno de los aspectos más difíciles de atacar en una empresa. Facilita mucho la labor si los gerentes de esas áreas hablan el mismo idioma y han transitado juntos el proceso de cambio de la empresa, así como sus propios procesos de cambio; para comprender, adoptar y aplicar los nuevos principios gerenciales que sirvan de apoyo en el camino que la empresa ha emprendido. Si cuentan con una dirección clara

producto de un buen proceso estratégico y este se ha transformado en un documento viviente y su fuerza vital, la forma de hacerlo se hace mucho más natural. La esencia de las empresas es que sus empleados aprendan a trabajar juntos.

Cuando una empresa tiene problemas en su comunicación, es casi seguro que en ella existen problemas de interacción entre las personas, entre los departamentos, e inclusive en la interacción de las personas con su entorno, con los equipos y con la tecnología que utiliza.

Dice Deming que mientras mayor sea la interdependencia entre componentes, mayor será la necesidad de comunicación y cooperación. Y en un mensaje dirigido a la gerencia: Si Ud. destruye la comunicación, separa el sistema (la empresa) en sus componentes competitivos.

La necesidad de hablar un lenguaje común facilita la comunicación y las interacciones. Desde un punto de vista metodológico, la forma de hablar un idioma común en una organización puede comenzar con el establecimiento de Definiciones Operacionales. Una vez iniciado el proceso comunicacional con este recurso, podemos pasar a procesos más complejos basados en la creación de la confianza y la eliminación del miedo.

Por cuanto un sistema debe ser optimizado, así como un buen director optimiza una orquesta sinfónica para lograr un buen concierto, esto no es posible sin tener un clima organizacional donde alguna parte del sistema se sacrifica para el beneficio del todo: una orquesta donde las trompetas sepan cuándo y cuan duro tocar, cuándo el piano se debe destacar, y cuando le corresponde al arpa dejar oír su melodía.

Crear un clima de Ganar/Ganar no es cosa trivial. Lo fácil es Ganar/Perder (vencer al enemigo) o Perder/Ganar (regalar la tienda). Lo difícil en crear un clima de Ganar/Ganar, tener la valentía de oír empáticamente a nuestros colaboradores, de comprender profundamente sus motivaciones y necesidades, de construir una solución mejor a las que se habían planteado individualmente, de negociar en forma objetiva para lograr el compromiso de ambos en la implementaron de las soluciones, hasta crear una verdadera sinergia.

Es por eso que un proceso de cambio efectivo necesita liderazgo. Un líder genuino no puede desligarse de los elementos fundamentales de su carácter. Inspirar confianza va mucho más allá de pedir confianza. Ser confiables requiere de nosotros un amplio nivel de juicio, y enlazar lo que somos, nuestro carácter, con nuestras habilidades, destrezas y conocimiento.

Aristóteles dijo que la Calidad no es un acto, es un hábito. Nuestros hábitos están condicionados por nuestros paradigmas: la forma como vemos el mundo, de como lo percibimos, de como lo interpretamos. Cambiar nuestros hábitos y conductas requiere primero, Conocimiento: saber lo qué tenemos que hacer: Segundo, Pericia: cómo hacerlo. Y tercero, tener la Actitud: querer hacerlo; y es justamente en esta última fase donde existen las mayores dificultades y donde nuestra transformación personal tiene mayor relevancia para nosotros, para nuestra empresa, y para los que dependen de nosotros. El cambio comienza por nosotros.

Fuente primaria: Rogelio Carrillo Penso (7/8/2003)